原题：从量到质的飞跃 CPECC海外项目发展历程及经验启示
40年春夏秋冬，40年披荆斩棘，中国石油工程建设有限公司（CPECC）始终以项目为安身立命之本，从劳务分包起步，依靠一个个项目的磨炼，一步步成长为服务保障中国石油海外业务和国家“一带一路”倡议的重要力量。
筚路蓝缕 承担中国石油海外投资的90%以上工程
1993年，中国石油贯彻国家“利用两种资源、两个市场”的战略方针，开始实施国际化经营。先行先试的CPECC，为保障集团公司海外业务从单一合作项目起步到上下游、一体化跨越发展发挥了领头雁作用。
苏丹，在中国石油国际化道路上具有里程碑意义。1997年，应苏丹政府请求，经过批准，中国石油利用我国政府的援外贴息贷款参与了苏丹1/2/4区石油项目，由此掀起了苏丹市场的建设高潮。1998年5月，CPECC苏丹1/2/4区100万吨/年油田生产设施、1506公里原油管线、250万吨/年喀土穆炼油厂3个项目同时开工，仅用两年多时间就完成了按照国际标准需4年工期才能完成的任务。2003年8月，CPECC获得喀土穆炼油厂二期扩建项目，原油加工能力从250万吨/年提升到500万吨/年，由此结束了苏丹石油产品长期依赖进口的历史，被中苏两国元首誉为“中苏合作的典范”。
伊拉克，在中国石油国际化道路上具有举足轻重的分量。2009年12月，中国石油以作业者身份，携手道达尔和马来西亚石油公司，拿下哈法亚油田开发生产服务合同。哈法亚油田项目分三个阶段开发建设，CPECC所属设计单位共编制了20套上产方案，最终筛选出最优方案，保证了整个油田尽早实现滚动开发。这也是首个非西方设计公司在伊拉克设计完成的大型整装油田。
CPECC承担了中国石油在海外投资的90%以上油气田地面及国际招标的全部炼油工程，规模市场逐步形成。
创新合作 “一带一路”沿线国家合同额占比超70%
2002年3月，CPECC中标巴基斯坦成品油管线项目，这是CPECC承接的首个大型成品油管线总承包项目，同时开创了卖方进出口信贷总承包项目的先河。该项目的成功执行，成为后来获得阿布扎比原油管线项目的重要因素。阿布扎比原油管线项目是迄今为止中国石油工程建设系统在海外承接的最大项目。
自1980年成立以来，CPECC累计在“一带一路”沿线国家签订合同额约占全部合同额的70%。尤其是2013年“一带一路”倡议提出后，加上2008年、2016年两次重组，CPECC海外项目进入上下游、一体化大发展阶段，成功进入埃克森美孚、bp、壳牌、阿布扎比国家石油公司等国际知名油公司市场。
2014年8月，CPECC与埃克森美孚公司签约伊拉克西古尔纳-1油田127号储罐泵站及计量系统工程。这是中国石油企业首次获得埃克森美孚公司的EPC合同。同年10月，CPECC与bp签订鲁迈拉油田早期电站项目合同。鲁迈拉油田项目也是中国石油首次以合作者身份与西方大石油公司——bp公司深度合作的项目。
2016年10月，CPECC成功签约巴士拉天然气公司老厂改造项目，历经十余年，成功叩开壳牌海外市场的大门。同年11月，CPECC与阿尔及利亚国家石油公司签订阿尔及尔炼厂改扩建项目合同。经过五年的艰苦努力，这项当初被西方公司宣称干不下去的“二手工程”，目前已进入最后移交阶段。
2017年4月，CPECC成功签约俄罗斯阿穆尔天然气处理厂项目第二标段（非专利单元）EPC合同，实现多年夙愿——进入俄罗斯市场。同年11月，继阿布扎比原油管线项目之后，CPECC与阿布扎比国家石油公司再度握手，签署巴布油田综合设施EPC总承包项目，成为推进中阿油气合作的又一重要成果。
目前，CPECC海外项目共分布在28个国家和地区，形成了非洲、中东、中亚-俄罗斯、亚太、拉美五个稳定的区域市场。
再续辉煌 奋力建成国际一流石油工程公司
能力所及、风险可控、效益可期，成为CPECC承揽项目的底线和红线，不可逾越。
启示一：了解项目所在国法律法规，深入研究合同，控制风险。俄罗斯阿穆尔天然气处理厂项目，建设工期长达8年，CPECC在投标过程中共梳理出200多个风险点，涉及合同、法律、技术、商务等多个方面。投标团队采取“先易后难倒着谈”的谈判策略，最终将延期罚款、性能考核罚款两个重要指标控制在双方都可接受的范围内。
启示二：尊重项目所在国风俗文化，实现共商共建共享。CPECC在哈萨克斯坦、土库曼斯坦、伊拉克和南苏丹建立了4个当地员工培训中心，持续提升当地员工操作技能；连续多年评选表彰优秀外籍员工和当地员工，组织他们到中国培训、参观、考察，增进情感交流和文化认同，一大批忠诚度高、归属感强的外籍和当地员工，成为CPECC不可或缺的发展力量。
启示三：既融入国际石油工程管理体系，又具有鲜明中国特色。强大的项目交付能力是CPECC在多年海外项目建设中练就的过硬本领，其底色是石油精神和大庆精神铁人精神，涌现出中国石油劳动模范杜光鉴、陈意深，感动中国石油人物吴文峰，中国石油海外油气合作十大杰出员工李兆明，CPECC劳动模范李开达、赵泽茂、孙文涛、王海峰等一大批先进典型人物，形成了保障海外市场开发和项目建设的榜样力量。
时节如流，击鼓催征。站在40年的起点上，顽强勇敢的CPECC人将继续奋力前行，开创建设国际一流石油工程公司新局面。
科威特集油站
1980~1995劳务合作、项目分包
1.伊拉克巴格达供水管道工程（1981），CPECC签署的第一个劳务合同。
2.科威特艾哈迈迪1350万吨/年炼油厂修复重建工程（1992），CPECC在中东市场承接的第一个石油工程。
3.巴基斯坦卡拉奇毛里普污水处理厂项目（1994），CPECC自行组织实施的第一个总承包项目。
4.科威特27号、28号集油站项目（1995），上世纪90年代我国公司通过国际投标竞争获得的合同额最大的工业建设交钥匙项目之一。
苏丹喀土穆炼油厂
1996~2007项目总承包
1.哈萨克斯坦扎纳若尔油气处理厂项目（2000），CPECC进入中亚市场的第一个项目。
2.苏丹喀土穆炼油厂项目（2003），CPECC首个中国建设工程（境外工程）鲁班奖。
3.阿尔及利亚500万吨/年凝析油处理厂项目（2005），CPECC在海外承建的首个工厂化EPC项目。
哈萨克斯坦奇姆肯特炼油厂
2008~2016持续快速发展
1.阿布扎比原油管线项目（2008），目前中国石油工程建设系统在海外承接的合同额最大的项目。
2.宁夏石化工厂化EPC项目（2010），中国石油首个工厂化EPC项目。
3.伊拉克西古尔纳-1油田127号储罐泵站及计量系统项目（2014），中国石油企业首次获得的埃克森美孚公司EPC合同。
4.伊拉克鲁迈拉早期电站项目（2014），CPECC首次与bp签订的EPCC合同，包括概念设计验证、FEED、EPCC及两年运行维护合同等。
5.伊拉克巴士拉天然气公司老厂改造项目（2016），CPECC成功进入壳牌海外市场。
正在建设的俄罗斯阿穆尔天然气处理厂
2017~至今高质量发展
1.俄罗斯阿穆尔天然气处理厂项目（2017），实现了“一带一路”沿线市场的又一重要突破。
2.巴布油田综合设施项目（2017），继阿布扎比原油管线项目后，CPECC中标的阿布扎比国家石油公司又一大型项目。
3.伊拉克哈法亚三期项目（2018），哈法亚油田生产能力达到2000万吨/年，这也是首个非西方设计公司在伊拉克设计完成的大型整装油田。
4.哈萨克斯坦奇姆肯特炼油厂现代化改造项目（2018），中国石油海外首个整体交付的大型炼油项目。
5.广东石化炼化一体化项目（2019），CPECC中标该项目炼油部分主体装置及辅助工程等标段。
（典型工程资料由孙爱国整理 图片资料由姚民、师喜军等提供）
专家谈
基于项目提升公司治理能力
清华大学教授、中国管理科学学会项目管理专业委员会主任 强茂山
项目普遍存在于人类社会的各项活动之中。各类项目的开发也已成为企业等组织、行业、区域乃至国家发展的重要载体。
以组织价值的提升为目的，选择项目并确定项目应该实现的层级目标。经过40年的发展，CPECC从劳务输出起步，走到项目总承包（EPC）的阶段，并涉足运营、维护等业务范畴。真正意义的国际工程公司，其业务链一般还会向两端延伸，即包括前端融资、后端运营，形成工程项目全业务链（或称其生命期）能力。这样才能实现组织持续发展的两个循环：一是项目建设的临时性循环，二是项目运营的持续性循环。
根据微笑曲线原理，从劳务输出、施工承包到EPC、BOT，遵循的是业务递阶的向项目生命期的高价值阶段拓展，随着更进一步的发展还可能将低价值阶段的业务外包（或称剥离），甚至发展成为重国际工程咨询的公司。要灵活理解两个循环对组织持续发展的作用原理，比如对建筑企业来说，履约一个建筑项目是第一个循环。以建筑物交付为终点，而通过这一项目履约提升了企业在产业链上的某种能力，即为企业增加了某项价值，利用这些能力和价值去开发新的项目，实现企业运营的良性循环。后者就是第二个循环。
理解“项目是组织价值提升的变革”，即通过项目实现组织价值的递阶增长，摒弃仅仅为做项目而做项目的简单重复。
以项目治理制度集成资源、分担风险、协作共赢。项目治理可分为两种，一种是基于单项目的多组织治理，例如以合同为工具的业主、设计、施工、监理各方治理。这种治理除了一般意义的责权利界定，更应重视基于共赢安排的激励机制设计，比如项目提前建成投产，各方一起分享收益，这样才能调动参建各方积极性。另一种是基于单组织的多项目治理，比如CPECC就是一个单组织，如何实现各项目间的人员共享、专利共享、设备共享，甚至资金流共享？如何通过分享实现各项目间的共赢？需要用第二种治理制度的建设来实现。
以项目知识积淀支撑组织的持续成长。知识积淀，包括设计方案、工法、标准，以及项目管理的流程、经验、教训等等，要把项目建设过程中形成的这些无形资产沉淀下来，变成企业内部的导则、规范，甚至变成行业标准，形成公司或是行业的治理制度，它既能保障企业未来项目的成功，也能使企业在市场竞争中拥有更多的话语权。知识沉淀的有效做法是构建企业内部的分享文化，公司可以提供平台，鼓励全员参与分享。对于善总结、会思考、重分享的优秀人才，公司给予加薪升职，使员工意识到“总结分享是获得同事和领导肯定的重要机会”，整个公司就会逐步形成良性的、奋进的、发自内心的分享文化，这样企业才能驶入持续成长的轨道。
基于知识并借助现代技术走向智慧管理。智慧管理的前提是大数据。比如有的企业基于项目实践数据，把不同的合同类型、不同的国际标准、不同工法等对项目履约绩效研究清楚了，再坐在谈判桌前。如果对方提出任何要求，谈判人员只要在电脑上轻轻一点，就知道采用哪个标准或工法，投标价格可能要增加几个百分点。这种决策依据的就是历史经验，就是前期项目存储和积累的大量数据。
衷心祝愿CPECC百尺竿头更进一步，大力提升公司治理能力，夯实国际一流石油工程公司根基。
提升海外项目管理“软技能”
项目管理协会（PMI）中国区董事总经理 陈永涛
首先恭喜CPECC 40周年大庆。我对CPECC并不陌生，宁夏石化500万吨/年改扩建项目、哈萨克斯坦奇姆肯特炼油厂现代化改造项目，分别获得2013年度、2019年度PMI中国“杰出项目奖”，给我留下了深刻的印象。
项目管理水平的高低是决定企业乃至国家战略计划成败的重要因素。借此机会，我想谈一谈如何提升海外项目管理“软技能”问题。
石油工程公司是一个业务特征鲜明的公司，我们叫项目导向型（project-oriented）。从项目管理角度，我们把项目细分为三个层次：第一层是单个项目（project），第二层叫项目集或者项目群（program），第三层叫项目组合（portfolio）。像石油工程公司这种自下而上注重达成公司战略目标、企业收益的实现和向客户交付价值的项目导向型的工作方式，是未来的大势所趋。
PMI 2019年《职业脉搏调查》表明：随着科技的不断发展，未来的工作方式将会发生根本性的改变，工作的本质越来越转变为“由一个个项目组成的项目组合”，并且也将越来越多地与新科技相结合。万变不离其宗，成功交付项目是项目管理永远不变的最基本追求。
如何应对海外项目在文化和沟通交流中的问题？第一，要非常熟悉当地文化。当然，语言是其表现之一，但不完全是，因为语言问题是好解决的。海外项目团队要非常熟悉当地一些文化的特殊需求。我觉得有一些方法是可以弥补的，比如组建国际项目管理团队，邀请本地项目经理和专业工程师加入。
第二，要提高沟通交流效率。我们作为外来方在当地做项目，付出的沟通和交流时间成本要比在国内多。所以在项目前期和执行中，要具备战略大局观、目标导向、国际视野和多文化包容性的高情商人才和规范化的流程，让各相关方保持步调一致，把力量团结到项目建设目标上来。
海外项目难做的另外一个原因，也是因为它更高的不确定性和风险，以及“船大难调头”的一些工程项目特性使它不易做出调整。PMI的研究表明，管理不断变化的需求和优先事项是项目交付的最大挑战。这要求企业和员工要具备敏捷性的思维模式，对自身情况和外部环境保持敏锐，这样才能随时准备应对变化，规避风险，抓住机遇。
第一，留出风险缓冲区。在中国三年能做成的项目，在国外做项目一定要把时间量留出来。因为在全球大环境下，业主的需求是在不断变化的，考虑工期、成本等风险，留足余量，才有助于我们更好地适应业主的变化和需求。
第二，虽然瀑布式交付方式已经被实践证明是最适合能源和建筑行业的项目管理方法。但在一些项目上，比如远程监测、客户端系统建设，使用敏捷方法快速失败试错，从失败中吸取经验继续推进，也能更好地应对海外项目的调整和风险。（袁莲、丁辉采访整理）