解放军是中国人民的钢铁长城。中央企业堪称国家的经济长城。这两者之间关联密切——不少央企前身就是部队。比如，中国建筑、中国铁建、保利、新兴际华、中国安能等企业就是由军队转制而来。此外， 还有多家央企的成员单位有军队血统。根据国家形势需求，他们脱下戎装换工装，投身到中国经济建设主战场。
转隶脱钩央企有着怎样的辉煌过去?是如何度过坎坷的转型之路?今天是八一建军节，小新为您带来《国资报告》重磅策划的2019年第4期封面文章，带领大家走近他们的前世今生。
部分转隶、脱钩央企发展调查报告
前世篇：从军营走向市场
在中央企业中，像中国安能这样有着军队血统的“戎装”央企，还有很多。比如中建集团、中国铁建、新兴际华集团等等。《国资报告》记者多方采访、调研发现，“戎装”央企的前身成立时间大致分为三个阶段，解放前、新中国到改革开放、改革开放后。其性质上分为两类，一是作战部队或专业军兵种，比如铁道兵、基建工程兵、武警水电部队；二是军队成立的各类公司。红色烙印
△1950年，为了全面完成志愿军棉衣裤生产任务，晋察冀一分区被服厂（现际华3502公司）职工开展“红旗竞赛”，每天自愿加班工作12小时，提前17天完成了61000套棉衣裤的紧急生产任务。
其前身为华东野战军步兵九十师，后转为中国人民解放军水利工程一师，1952年抗美援朝参战前夕，响应毛主席“一定要把淮河修好”的号召，该部队奔赴淮河，一举消除淮河水患，建成了新中国第一座水电站——佛子岭水电站。1985年，该部队划归武警总部，就是后来的武警水电部队，也就是最新加入央企队伍的中国安能的前身。成立六十多年来，无论隶属关系如何变化，武警水电部队作风不变，曾先后承建江西万安、广西天生桥、西藏羊湖、新疆察汗乌苏、云南溪洛渡、柬埔寨基隆水库等300余个大中型工程，涉及水利水电、民用建筑、机场跑道、输变电机组等多个领域，是军内外唯一一支参加过三峡工程、南水北调、青藏铁路、西电东送、西气东输的队伍。
脱下戎装换工装
前述提到的各支部队，之所以脱下戎装换工装，与人民解放军的11次裁军有密切关联。据统计，新中国成立70年来，共裁军（见上页链接），其中第二次、第七次、第九次、第十一次裁军与军转央企的关系更为密切。第一支整建制进入工业领域的部队，是石油系统伸手向中央要来的。新中国刚成立时，百废待兴，作为重要战略物资的石油十分紧缺。1949年，全国天然石油产量仅为9万吨，国人均石油量不足美国的千分之一。为此，党中央提出了“大力开发西北石油，自东而西，东西并举”的方针，并成立了西北石油管理局。
“1982年上半年就听说了铁道兵番号要撤销的消息，当时大家情绪出现了波动”，兵改工的亲历者，84岁的中国铁建原党委干部部部长夏树德在接受《国资报告》采访时表示，当时大家认为，这样一支在战争期间、和平时期都作出过巨大贡献的部队撤销掉太可惜了。夏树德说，当时有一些不想脱军装的人联系外调，一些人复员转业。“但更多的人很快克服了情绪问题，积极配合了兵转工的各项工作。” 相比之下，基层同志的适应过程就没那么顺利。
1982年，铁道兵第8师的官兵正奋战在引滦入津工程中难度最大的9公里穿山引水隧洞的工地上。这一地区石质复杂，塌方频繁，施工难度相当大。正当官兵们不畏困难，夜以继日地工作时，师长刘敏、政委张景喜从北京开会回来，带来了集体转业的确实消息。一时间，要求调转、退伍的申请报告，像雪片似的飞往连部、营部、团部。第40团报告零点至6点的班没人上；第36团工程进度直线下降；有的连队一天躺下不少“病号”……“绝不能给铁道兵脸上抹黑！”“为铁道兵写好光辉历史的最后一页！”通过一系列有效的思想动员，官兵们继续坚守各自的工作岗位。
特殊背景下的军队办企业
在战争时期，为了满足战争对武器弹药以及后勤装备的需求，我军曾成立了一批军工厂、军需厂，工人一手拿工具进行生产，一手还要拿枪参加战斗。比如，前文提到过的黄崖洞兵工厂职工就曾参加过著名的黄崖洞保卫战。新中国成立后，军队办企业的传统依旧存在。到了上世纪八九十年代，随着中国发展的重心转向以经济建设为中心，军队数量大幅削减，军费开支亦相应下降。在当时特殊的历史背景下，经过党中央、国务院、中央军委批准，一批以弥补开支不足为目的的军队盈利性企业陆续组建起来。1980年，国防科工委成立中国新时代公司，作为国防军工行业对外开放的窗口。1984年1月，原总参装备部和中信公司共同出资成立保利科技有限公司，从事军事装备进出口业务。
1992年，经国务院、中央军委批准，在保利科技有限公司的基础上正式组建了保利集团。1998年4月，总装备部正式组建，保利集团公司转隶总装备部。1984年1月，解放军总政治部出资成立凯利实业有限公司。1989年7月，由总后勤部主管的中国新兴集团成立，主要从事军需后勤装备生产和销售，为全军最大的企业集团。2672厂一度划归其管理。 除此之外，军队的各军兵种也成立了一些企业，规模不等，行业不一。比如海军成立的中国海洋航空公司等。
1999年3月，根据党中央、国务院、中央军委关于“军队、武警部队和政法机关不再从事经商活动”的重大决策，前述军办企业与军队脱钩，多数划归中央企业工委管理。国务院国资委成立后，又成为国资委管理的央企，或央企的成员单位。其中，保利集团一直是国资委出资的央企。当前，保利集团已形成以国际贸易、房地产开发、轻工领域研发和工程服务、工艺原材料及产品经营服务、文化艺术经营、民用爆炸物品产销及服务、金融业务为主业的发展格局，业务遍布国内100余个城市及全球近100个国家。2672厂作为军队企业改革的标兵，改制为新兴铸管，1997年成为军队第一股，并于1998年脱离了新兴集团的管理。
2000年则与新兴集团的主管部门原总后生产部（整编为工厂管理局，编制等级为军级）实行一套机构、两块牌子，对总后生产系统军需企事业单位统一管理。后来，其吸收合并了总后剥离的70多家军需企业，组建了新兴铸管集团有限公司，于2001年携军需企事业单位由军委移交中央管理，进入中央管理企业序列，2003年正式由国资委履行出资人职责。2010年底更名为新兴际华集团。
目前，新兴际华集团涉足冶金、轻工、装备、应急、医药、服务等产业。2018年的世界五百强榜单中，新兴际华集团排名381位。国资委成立后，新兴集团、凯利、三九药业和中国海洋航空公司均并入其他央企。新时代的经历则比较坎坷。国资委成立时，新时代是央企。
2004年与同为中央企业的中机国际工程咨询设计总院重组，该院作为全资子公司并入新时代集团，并更名为中国新时代国际工程公司。2006年12月，新时代集团与同为中央企业的中国地质工程集团公司重组，该公司作为全资子公司并入新时代集团。到了2010年，吞并了两家央企的新时代集团，被并入中国节能。重组后新时代集团、中国新时代国际工程公司、中国地质工程集团公司成为中国节能环保集团公司二级子公司。新时代集团涉军业务剥离并入保利集团。党的十八大以来，习近平总书记高瞻远瞩，提出全面停止军队有偿服务。习近平指出，这是党中央和中央军委着眼于强军兴军作出的重大决策，是深化国防和军队改革的重要内容。根据既定部署，全面停止军队有偿服务要在2018年年底前完成。随着各项工作的进展，军队办企业的历史将彻底画上句号。
蝶变篇：从追赶到超越
无论是脱下军装的成建制部队，还是军办企业与部队脱钩，其真正走向市场之初，面临的最大问题都是求生存。通过转变思想观念，改变组织模式，优化用人机制、提升管理水平，戎装央企中的大多数，不仅没有被市场风浪吞噬，而且成为了搏击风浪的弄潮儿，成长为所在行业的佼佼者。放眼全球，一部分戎装央企掌握了所在领域相当的话语权，甚至超越了当年难以望其项背的国际巨头，从谋生存的追赶者向着具有全球竞争力的国际一流企业阔步前行。
置之死地而后生
“让他们闯市场去，能活则活，不能活就是死。”在铁道兵即将脱下军装，告别“八一”军旗之际，时任国务院副总理万里的叮嘱，成为铁道兵背水一战的动员令。时值改革开放大潮初起，市场化意识渐入人心。吃惯了“皇粮”，习惯了“命令”的铁道兵一时间手足无措。活下去，成了最大的愿望。这样的处境，是所有军转央企的共同记忆。1982年6月，国家机关进行调整改革，撤销原国家建筑工程总局，组建原中国建筑工程总公司，成为中央、国务院机关中第一批自负盈亏的独立法人。旗下包括中建一局到中建六局，以及随后由基建工程兵整建制转入的中建七局、中建八局。在此之前，中建集团的成员单位中，无论是施工单位，还是刚加入的基建工程兵队伍，都和铁道兵一样，听候政府指令，完成国家任务。“一夜之间，变成了无依无靠的‘行商’，要去市场上‘找米下锅’”，中建集团相关负责人在接受采访时说，当时一些单位开始面临断炊的风险。再以中国铁建为例，其成立之初，不仅面临着纷繁复杂、千头万绪的兵改工工作，而且还面临铁路基建投资萎缩至历史低谷的严峻形势。“大家首先担心找不到活吃不上饭，其次是工作环境和上下级的关系变了，不少人适应不了，变得缩手缩脚。”夏树德说。此时的2672厂，虽已经投产多年，但由于设备陈旧，技术落后，管理体制不顺，以致十年九亏。有时连工资都发不出来，要到上级单位去借钱。适应变化求生存，成为这几家初涉市场风浪企业的唯一选择。中建八局组建之初，首任局长王洪德鼓励大家，“兵法说‘置之死地而后生’，我相信，今天面临的困难是暂时的，只要我们同心同德，开拓进取，就能打开市场，凤凰涅槃，浴火重生！”
在游泳中学游泳
如何克服困难？中建系统企业的选择是，向城市靠拢，向沿海集中，向海外发力。当时的中建的许多成员单位还分布在内地三线、四线城市甚至山沟沟里。为谋生存，他们竞相进入深圳、厦门、珠海、广州等开放城市，抢抓发展的机遇。在游泳中学游泳，在市场上抢市场。改革开放之初，万事求快。保持着军队作风的中建企业擅长的，也正是以快打快——当时闻名遐迩的“深圳速度”，就是中建三局创造的。改革开放之前，中建系统企业就已经承建了多个对外援建项目，与中东等地国家建立了深厚友谊。
改革开放后，中建集团继续发挥这一优势，抢抓国际市场——1979年与伊拉克政府成功签订了一个住宅项目、一个糖厂项目的劳务总协议。这是中建集团进入国际建筑市场迈出的第一步，也是新中国成立后第一份向国外输出的劳务合同。以此为起点，中建集团开始向建筑工程承包、总承包业务发展，在中东、北非、港澳地区进行全方位开拓。
为了促使企业尽快适应新身份、新环境，中国铁建一方面组建了招投标小组，只要听到有商机就去尝试；一方面发动干部员工都去找活干，还印发了铁道兵转业退伍人员的通讯录，发动一切关系，调动所有资源，夏树德说，这些举措发挥了很大作用。在转变思想观念的同时，相关企业的组织模式也发生了巨大变化。以中国铁建为例，兵转工之后，各个师的政委改为党委书记，师长改为局长，团长改为处长，开始了由军队生产型向经营管理型市场法人主体的转变。
到了1994年，中国铁建中铁十二局集团被国家建设部确定为全国建筑行业首批建立现代企业制度的36家试点单位之一。2002年，中国铁建所属局等全部完成公司制改革，构建了产权清晰、权责明确的母子公司体制和法人治理结构，使企业的管理体制更加规范。
组织构架上，中国铁建由转制之初的“分散求生存”向“集中谋卓越”的转变，目前形成了三级法人中工程公司“小而专”、局集团公司“中而强”、中国铁建“大而稳”的良好态势。僻处邯郸山沟的2672厂也没有被时代遗忘。1982年，时任总工程师肖明伟出任2672厂主要领导之后，首先改革了之前的军事化管理体制，建立企业管理体制，实施总厂、分厂、工段、班组四级管理体系，并建立“四师一长”制（总会计师、总经济师、总工程师、总机械师、总调度长）。
随着时代的发展变化，2672厂引入了现代企业制度，上市成为了新兴铸管股份有限公司。整合重组原总后军需企业后，新兴铸管经验被广泛推广，现代企业制度普遍建立起来，市场化的理念贯穿到了生产、选人用人、营销等方方面面，当时在全军有“内学军钢、外学邯钢”之说。中建成立时，局级单位和总公司都是后加上的管理架构，重心是市场一线的号码公司。中建集团相关负责人说，当时承接的项目普遍很小，单个公司就能胜任，所以号码公司最熟悉市场，也比较强势，当时推行的绩效文化进一步加强了他们的独立意识和竞争精神。
“这一时期，我们的成员单位在市场上求生存，行的就行，不行的就淘汰，重组整合。”中建集团相关负责人在接受《国资报告》采访时说。不过，随着基建行业的蓬勃发展，项目的规模越来越大。专业分工和集体协作显得日益重要，中建开始加强各个局的管控能力。到了中建上市之后，又开始加强集团层面的管控能力。为了更好地强化干部员工的市场化意思，这几家军转央企均有意识地加大了人才队伍市场化、年轻化的建设力度。
比如，肖明伟担任2672厂厂长后，提拔重用了范英俊等一批相对年轻且熟悉专业的骨干，并通过冶金部申请要来我国恢复高考后的第一批大学毕业生。1987年，43岁的范英俊接替退休的肖明伟，成为2672厂厂长。在肖明伟要来的那批大学生里边，就包括后来执掌新兴际华集团的刘明忠。1987年，28岁的刘明忠已经进入2672厂领导班子。夏树德转业后，在中国铁建组织部门工作。
他回忆说，兵转工初期，中国铁建下了死命令，“局、处班子成员中至少要有一名1982年以后毕业的大学生。为的是尽快扭转之前领导干部年龄偏大、论资排辈、文化程度偏低的局面。”2018年出任中国铁建党委常委的刘汝臣在这一轮选拔中脱颖而出，成为了十九局的一名副处长，36岁成为十九局总经理。现在，刘汝臣被调往中国安能担任筹备组副组长、临时党委副书记。
2018年12月刚刚退休的中国铁建党委副书记夏国斌，中国工程院院士、原铁道部副部长卢春房也都是同一批被提拔的年轻干部。在夏树德看来，市场意识不断强化、管理方式不断优化、任用提拔年轻干部，就是中国铁建迅速完成兵转工的根本原因。实际上，这些经验也是其他几家军转央企共同的感受。
与巨人同行
回顾中建集团、中国铁建、新兴际华集团、保利集团等企业的发展轨迹，不难发现，他们进入市场的时间不算早，并且受计划经济体制影响更深，所以起点相对偏低，但他们成长的速度很快，在体制机制创新乃至所在行业的技术创新等方面，已经占据了国内乃至世界的制高点。
向优秀企业对标，与巨人同行，是他们共同的成功经验。改革开放初期，国家外汇短缺，为了多赚外汇，国家在香港注册成立了中国建筑工程公司，向亚非拉的友好国家输出劳务。中建集团相关负责人介绍说，“长期身处香港，跟香港人打交道，中建在体制机制方面受到的影响很大”。最典型的影响，就是用人机制和薪酬机制。比如，中建集团很早就实行了总部干部员工全部就地归零下岗、实行“零起点竞聘上岗”行动。直到现在，中建集团仍然保留着赛马机制的传统。
另外，中建集团的项目经理比行政领导挣得多，不算什么新鲜事，甚至有些可以拿到局级领导的收入。戎装央企中，不止中建是这样。中国铁建、新兴际华集团等企业虽然打着深深的计划经济体制烙印，但在三项制度改革方面探索的进展却领先多数国企，基本在上世纪八九十年代就打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的旧有格局，有效提升了企业活力。
比如，上世纪90年代初，新兴铸管就推广实施了岗位聘任制、“双辞”、“双选”和内部待业制度，推行“竞争上岗、末端淘汰”等改革举措。刘明忠回忆说，当时工厂所在地比较偏远封闭，大家观念跟不上，初期阻力很大。但当时整个国家都处于改革的大环境下，尽管遇到不少阻力，我们的改革还是得到顺利推进。与此同时，中国铁建实现了由长期使用固定工向全员合同工的突破，确立了聘用制和合同制相结合的劳动用工制度；改革和完善了干部人事制度，实现了由任命向竞聘的跨越，由干部职务终身制向聘任制、任期制的跨越。
△改革搭桥梁，天堑变通途。图为中国铁建二十二局集团承建的哈齐高铁松花江特大桥。
在生产组织模式上，包括中建集团、中国铁建在内的中国施工企业，同样受到外国企业的深刻影响。1984年，我国首次利用世界银行贷款建设鲁布革水电站时，首次按照国际惯例对引水系统工程实行国际招标。期间，中标的日本大成公司派到中国来的仅是一支三十多人的管理队伍，工人则全部来自中国，但施工速度却是中国企业的两倍多。同台竞技，技不如人。巨大的心理冲击，让中国施工企业痛定思痛，在鲁布革经验的基础上，提出了“项目法施工”。即以项目经理负责制为基础，决策层、管理层与作业层相对分离。在此基础上，中建集团提出了“对外发展总承包，对内实行项目法”的改革思路，以项目法改革为发端，到法人管项目、项目标准化管理、打造总承包管理能力，并成为了中建集团的核心竞争力。
“以前是我有的才能干，没有的干不了，现在可以充分调动市场上的一切资源。” 中建集团相关负责人表示，资源配置能力是衡量世界一流企业的的重要指标。“建筑企业的特级资质，主要就是看的总承包能力。”中国铁建相关负责人也提到，受到鲁布革经验的冲击，其逐渐从段、队的传统工作方式转为项目经理责任制，更加灵活机动，效率更高。夏树德举例说，“以前一个项目动辄上千人甚至更多，现在最大的项目不超过200人。”
对此，中国铁建党委书记、董事长陈奋健表示，未来将继续吸收国内外一切可以吸收的优秀管理经验，为我所用。 倥偬数十载，沧海变桑田。 在对标、学习国际巨头的过程中，“戎装”央企从追赶者，慢慢变成了齐头并进，甚至在有些领域已经超越。 比如，中建二局接触核电建设是在1986年启动的大亚湾核电站项目。当时，与其他施工单位一样，对核电业务的了解基本为零。
但是，通过向外资施工单位的学习，中建二局很快掌握了核电施工的相关知识。此后，中建二局参与了岭澳核电站、台山核电站、红沿河核电站、广西防城港核电站等重大工程的施工，走出了一条适应、提升的超越之路，成为我国少数几个同时掌握核电、火电、风电、水电、清洁能源电厂等各类电厂施工技术的企业之一，在世界上也占据了一席之地。
此外，中建集团从深圳开始，就逐渐在高层、超高层建筑领域掌握了话语权，目前已经是全球超高层建筑的王者之一。1985年，北京国贸一期工程进行国际招标，没有一家中国企业拥有报名资格，中建一局仅仅得到了一个分包商名额。学习、消化、吸收，中建一局在该项目总结推广新技术、新工艺200余项。到了国贸二期时，中建一局已具备与法国SAE公司、日本大成公司等国际上著名的承包商同台竞技的能力。
到了国贸三期，中建一局一举获得了项目的总承包权。 作为中国最大的铁路设计和施工企业，中国铁建多年在学习、对标国外先进企业的同时，不断加强自主创新，参与了国内所有大型铁路建设，设计、建设里程超过10万千米，在高原铁路、高速铁路、高寒铁路、重载铁路、山区铁路、复杂地质铁路以及现代铁路站房等领域拥有绝对优势，不仅领衔中国铁路建设，在世界铁路建设方面也有着举足轻重的影响。
但企业负责人和技术研发人员坚定不移。“自我施压，用了10年时间，我们实现了跟国外企业的平起平坐。”新兴际华集团总经理杨彬介绍说，新兴铸管产品生产出来不久，就把国外产品赶出了国内市场。他说，“当前新兴际华集团的在球墨铸管市场的占有率稳居全球第一，且技术水平处于全球领先，参与了多项全球标准的制定。”作为后来者，中国安能转企以后，虚心向国企“老大哥”学习请教，与中国中铁、中国铁建等5家央企建立高端人才挂职帮扶机制，与中石化、国网、华能、大唐等8家央企进行业务对接，研究明确了合作内容、原则、模式和机制，推动联合经营落实落地。
越擦越亮的红色文化
秉承这一文化，中国铁建一直改革不懈，成为国有企业转化机制的先遣队、排头兵：1998年，机关机构精简三分之一，人员减少近一半，至当年年底，全系统 1.3万余人；2003年，大力推进主辅分离和并购重组，全系统医院、学校和其他社会服务机构逐步移交地方统筹管理，使中国铁建直接管理的单位由51个大幅减少到22个。
对此，中国铁建董事长陈奋健表示，铁道兵精神是我们独有的宝贵的无形资产，也是一座取之不尽、用之不竭的精神宝库，是溶入我们血液的文化基因。他要求，在新的发展阶段，中国铁建要把铁道兵精神发扬光大，为企业的生产经营、改革创新助力。长期的军旅生涯为新兴际华集团的发展注入了最强劲的红色基因。秉承着令行禁止、雷厉风行、敢于担当、勇往直前的军队作风，新兴际华集团多次临危受命，在很短的时间内多次完成了历次阅兵、全军换装、神州系列航天靴等重要军品生产保障任务。
作为应急救援产业联盟的理事长单位，新兴际华集团发挥产品、装备、队伍、布局和联盟五大优势，在“5·12” 汶川震灾、“8·8”九寨沟震灾、“7·21”北京洪灾、“8·12”天津火灾、舟曲泥石流等抢险救灾中，将国家利益、人民安危放在首要位置，成为抗震救灾中第一时间的“第一响应”力量。新兴际华集团总经理杨彬表示，正是在这种艰苦创业、拼搏进取和锐意改革精神的推动下，2005至2017年期间，新兴际华集团营业收入12年增长13倍，利润总额实现“12连增”。作为后来者，中国安能转隶过程中，也很好地发挥了红色文化的引领作用。
面对着机制体制的转换、职能任务的转变、组织结构的重塑、利益格局的调整等重重考验，中国安能筹备组临时党委按照“积极稳妥、稳扎稳打、循序渐进、注重成效”的思路开展工作，先后安排7名常委分专题集中进行党课辅导，分4个批次组织常委沉到一线释疑解惑，做好政策宣贯、意见听取、困难解决、政策落实工作，实现了思想不乱、工作不断、队伍不散、干劲不减；把研究论证与沟通对接结合起来，带着研究成果完善建议方案。不到半年时间，一个体系架构合理、制度逐步完善、人员精简高效的中央管理企业已初具规模。
转改期间，中国安能始终把应急救援作为义不容辞的使命责任，保持良好战备状态，圆满完成金沙江、雅鲁藏布江3次堰塞湖除险任务，受到国家有关领导、应急管理部和四川、西藏党委政府高度评价。中国安能有关负责人表示，转隶后的中国安能服装改变志不变，吹响号角再出征，坚决听党话、跟党走，充分发扬水电部队优良传统，践行“攻坚克难、敢打胜仗”的水电铁军精神，以建筑工程，相关工程技术研究、勘察、服务，水环境治理，应急救援为主要业务板块，在“一带一路”、“长江大保护”、“自然灾害处置”、“军民融合”等国家战略工程并持续发挥独特作用，用饱满的热情投身新时代国家经济建设，以优异的成绩迎接中华人民共和国成立70周年。