党的二十大报告鲜明提出：深入实施人才强国战略，坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，完善人才战略布局，加快建设世界重要人才中心和创新高地，着力形成人才国际竞争的比较优势。报告内容饱含着我们党对人才工作的高度重视，随着全球经济一体化进程的不断推进，和我国“一带一路”建设的走深走实，中国工程技术与对外承包业务的发展，打造高质量国际化人才队伍是企业提升核心竞争力的重要途径，属地化经营在国际工程的发展进程中，逐渐成为承包企业在海外持续发展的关键手段。
人力资源属地化的发展现状及问题
一、人力资源输出迅速下降，属地化人员管理问题凸显
近年来，伴随着我国经济与教育的飞速发展，中国人力资源输出不断减少。同时，随着对外承包业务增长，属地化用工程度越来越高，中资企业在境外属地化用工方面遇到一些困难，属地化人员管理和矛盾日益凸显，而中方劳务人员的管理特别是在疫情期间出现成本上升、回国困难等新的问题。
二、人才队伍不稳定，流动性强
中方管理人员需要克服文化差异、语言障碍、生活环境、政治安全、疫情防控等各种困难，要求在专业与管理方面具有较高的能力，使得当前出国工作派人存在“选不到，派不出，干不长”的状况。对于属地化人才，较难获得足够胜任岗位的人员，因现阶段中资企业的施工管理模式与本土管理有着明显差异，属地化人才队伍存在工作不够稳定，流动性较强的特点。
三、企业文化认同度低，属地化人员效率不高
由于语言和文化差别形成的沟通障碍，中资企业在制度和理念上疏于解读和宣传，最终形成属地化劳务人员对中资企业管理和文化认同度低，未能找到与本土文化的契合点，仅仅停留在“干活挣钱”简单思维模式中，导致成本控制意识不强，工作效率不高等问题。
进一步提升中高级管理人员属地化的必要性
一、缓解管理矛盾，促进文化融合
项目管理高端人才紧缺是目前中资企业在承包国际工程中普遍存在的问题，属地化中高级管理人才可以帮助企业对当地市场、法律、标准规范的深入了解，对当地民情、舆情以及投资环境更为熟悉，可提升与当地民众和政府部门、相关组织的沟通效果，有利于企业更好地适应和融入到当地社会。目前，部分海外工程项目的属地员工占比可达九成，但属地员工所担任职务却普遍较低，结合“一带一路”所倡导的互利共赢、命运协同的深刻内涵与打造“一带一路”国际化人才团队建设的现实需求，海外工程项目需要更多属地化中高层管理人员。
二、降低人力资源成本，提升市场竞争力
由于中方管理人员和劳务人员的成本上升较快，国际工程企业外派中方人员赴海外不再具备成本优势，而当地劳动力成本具有一定优势。据部分项目统计，在沙特工作的中方普通工人成本为第三国劳务成本的2.5倍，中方技术用工为第三方劳务用工成本的3倍，中高层中方管理人员成本为国外管理人员的2倍，中高层人员属地化不仅大幅度
降低了人力资源成本，解决了各个层次的劳动力需求，可有效达到降本增效的目的。另一方面，中高级人员的属地化可有效缓解中方管理人员因文化、语言、宗教及政治的不同而带来的管理障碍，同时也能利用属地化用工熟悉当地市场的优势，更好地开展工作。
三、建立资源储备，提升品牌建设
面对全球经济的持续萎缩，为降低本国失业率，保护本国公司经营效益，不少国家形成了一系列针对外国公司的限制政策，如外国公司投标限制、外籍劳务准入控制等。因此，为了能在当地市场寻求长远发展，势必要调整经营模式和人员配置等方面以适应当地需求。充分提高中高级管理人员的属地化、全球化配置比例，利用多方资源，加强对当地设计公司、供应商、分包商、律师事务所、税务机构等资源的统筹和储备，建立属地资源库及长期合作机制，形成战略合作伙伴关系。不仅有助于企业尽快融入当地社会，为所在国家和地区的经济发展、劳工就业、社会和谐作出应有的贡献，也有利于用属地资源帮助企业在效益提升、品牌建设以及风险防范等各个方面顺利推行。
国际工程项目人才属地化实施建议
一、强化人才属地化认识，细化岗位分类管理
要充分认识到储备和培养一批合格的本土化人才，是逐步提高属地化管理的水平，有效解决文化冲突，降低生产及管理成本以及增强企业市场竞争实力的直接方法，同时也是真正实现与当地社会的融合发展的有力途径。在具体项目中可根据所在国实情、项目特点及岗位性质分类选用，对于项目经理、法律顾问和财务经理这类高级管理人员，在全面审查资质工作能力及经验等各方面均适合前提下，综合考虑选用属地化人员；对于工程师、质量检查员、行政文员岗位上优先使用属地化人员；在工人岗位及辅助服务类原则上使用当地或第三国人员。充分利用中高层管理人员在管理制度建设、公共关系、当地员工管理等方面的优势，健全属地化用工的渠道管理、培训考核、风险管理等体系，编制属地化用工业务流程，细化用工管理工作，严控用工风险。
二、结合业务发展需要，多方位培养人才
针对中高级管理人员可以建立全方位、多层次的培养体系，采取线上与线下相结合、理论知识与实战经验相配套的学习方式加强本土化人才积蓄。包括从外籍员工中培养和选拔具备较强责任感、能胜任管理工作要求的忠实的员工，通过提供在中国或项目所在国接受院校专业、学位培训，利用国内行业协会或培训机构组织的专业培训，与当地、国内高校联合进行培养，对项目所在国留学生开展定向招聘等方式，经长期培养与考核逐步充实到中高级管理岗位。加强人力资源属地化管理契合国家“一带一路”倡议的实施和落实。
三、塑造属地化用工平台，加强区域或国别人力资源利用效率
对于项目资源丰富，具有执行项目基础的国家或区域，可由现有分（子）公司为平台的进行属地化用工，由项目部负责考核使用，直招员工的所有成本由实际使用劳工的项目部承担，相比由当地人资公司提供人工可大幅降低人工成本，如中东区域的沙特、科威特等国的法律规定不允许外资全资、合资成立从事人力资源业务，同时以严格的代理制度和准入制度对外资的人资公司在该国业务开展进行限制，以沙特子公司和迪拜分公司为主体开展直招人力资源业务，而且直接招聘相较于当地人资公司招聘可节省约25%的工资费用。另一方面，分子公司所掌握优秀人才资源也可提供市场后续项目连续使用。
结语
面对全球化经济浪潮和新冠疫情冲击，企业在全球共享合作的背景下谋求发展，需结合国际工程管理的现存问题，积极开展深化属地探索，在实践中寻找适合自身发展的经营策略，持续提高核心竞争力与全球资源优化配置，以实现国际业务高质量、可持续发展为目标，为共同推动构建人类命运共同体，创造更加繁荣美好的世界贡献中国力量。