近年来，随着商业增量和存量的持续攀升，购物中心的内卷化越来越严重，由于外部市场供应量无法左右，因此想要突破瓶颈，只有从自身入手。新零售时代，购物中心的每一个触点，都是消费者全渠道购物消费中的重要一环，如何让消费者继续留恋线下实体空间，获得最大的客户价值就成了购物中心不断探索的方向。
值得关注的是，日本零售“打折之王”——唐吉诃德在疫情下逆袭，以800家门店，16819亿日元收入（约1000亿人民币），跃升为2020年日本收入排名第4的零售企业，瞬时间成为购物中心追逐的对象，台北也于今年1月19日引进首家唐吉诃德。
据悉，台北唐吉诃德首店以462万租下西门町內的阿曼TiT商厦1到3层，店内除了提供食品、生鲜蔬果、酒、化妆品、美妆品、杂货品、日用品、体育用品、玩具等外，还提供限定服务，日本直送商品等服务。
另外它的内部装饰也别具一格，屋顶会根据商品的不同布置不同的花束，店内则是摆满了日式风味的玩偶、吊牌、卡片以及手写的POP促销板，店里充满了轻快、愉悦旋律的歌声。除此外，店铺外的日本美食区，也是根据当地消费者爱吃的日本美食精心挑选。
目前唐吉诃德在全球已经设有637家店铺，遍布日本、夏威夷、加州、新加坡、泰国、中国香港等地，是国人外出旅游必逛的品牌，那么到底唐吉诃德到底有着怎样的魅力，能够受到全球人的追捧呢？
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探宝式购物体验
激发消费者的购买欲望
唐吉诃德是日本知名的零售连锁店，不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态，通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式，唐吉诃德则采用了全直营、3000平米以上大店，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式，给消费者带来一种价格便宜选择丰富的印象。
而在运营层面，唐吉诃德的极致化运营策略是它得以抓住时代机遇的关键，其中最为突出的一点就是店内无限循环的主题曲中唱到的“探宝式体验”，所谓的“探宝式体验”，本质是基于对消费者心理的精准把握，设计出来的精细化陈列、动线及互动。
01 密集陈列：用海量的商品选择和信息轰炸消费者，弱化其购物时的理性思考
随着物质生活的充足，消费者陷入一种“迷茫”——不知道自己真正需要什么商品，消费者的这种“迷茫”从数据上也能够得到一定的佐证：即便在目的性消费较强的超市、药妆店、便利店中，非计划性购买都分别都达到了77.4%、63.8%、63.2%。
唐吉诃德正是抓住了消费者这种状态，选择用大场地、海量的商品陈列，给消费者提供了广阔的“探宝”空间，消费者被淹没在物质之海中，以至于忘记自己原本的购物目的。
除此之外，密集陈列还会让消费者选择疲劳，减弱有逻辑性的商品选购思考流程，在美国明尼苏达大学商学院消费者心理学教授Kathleen Vohs的研究中发现，消费者在反复看到海量商品选择时，容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。相比于理性谨慎地比价和选品，消费者会更倾向做“快思考”，选择一些快乐属性的产品。
唐吉诃德的卖场看似“杂乱无章”不符合零售标准，但实际上并没有违背动线规划的法则，即：客单价=信道数量×信道进入率×商品停留率×商品购买率×购买数量×商品单价。
杂乱的陈列其实颇有玄机，1层面积约1500平米，主要销售食品生鲜、日用品杂货、季节性推销品等中高频消费的品类。
一层的主通道是单行道，故意拉长动线，强制消费者看到更多货架。从动线顺序来看，进入商场1层后消费者依次看到，超低价格锚定品（家清品类为主）→季节属性高毛利产品（例如泳衣、水枪、游泳圈等）→中频生活消耗品（如餐具）→个护化妆→家庭用品→食品生鲜→酒水→米纸等大包装必购品。
高毛利低频消费品补贴低毛利高频消费品的混合毛利模式，在强情绪导向下容易发生冲动消费，而这些“不经意间”的购买恰恰为唐吉诃德带来了高毛利。往往最需要购买的大米等必须品类则是放到了收银台附近，推着手推车的消费者在最后才能看到。
值得一提的是，唐吉诃德折扣店业务中，约35%来自于食品销售，剩下65%的收入来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。食品品类具有一定的引流作用，但业务整体的毛利贡献还是需要依靠食品之外的品类。
03 人群细分：通过品类陈列区隔人群，引导去往“定制化”动线，提升引起人群兴趣的商品密度
商店二层主要销售化妆品、体育用品、服装、箱包等非食品类的产品。其入口处的两边货架陈列品类具有强引导性，自动划分了人群，让消费者在每条动线以内，都有更高的几率看到可能会感兴趣的产品。
如男性用户和单身人群会倾向于向左面走，这条动线依次陈列着：体育健康、DIY文具、旅行箱包、小家电、汽车用品、手表奢侈品、服装、收银台。女性消费者和家庭消费者会更倾向于向右转，依次陈列着：个人洗护和化妆品、美容小家电、儿童玩具、服装和鞋子、手表奢侈品、收银台。
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生动的文案标签
唤醒消费者对商品价值的认知
唐吉诃德的内部有一句口号，“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低价卖。”也就是说，价值被广泛认可的产品，要卖得比别人便宜。价值没有被广泛认可的产品，要挖掘出更高的价值传达给消费者。而琳琅满目的生动标签就是唐吉诃德实现与消费者强互动的手段之一，相对于机械地显示商品名称和价格，唐吉诃德的标签宛如弹幕一样五花八门。
01 巧用标签，诚恳提醒消费者，增加信任打消顾虑
为了降低消费者对折扣食品的警戒心和提高探宝时的体验，唐吉诃德在一些特价产品上会标出“低价理由”，门店端的销售人员会运用“玩笑”，获得消费者的理解。在生鲜等质量优先的品类上，唐吉诃德为了消除消费者对低价商品的疑虑会以诚恳的姿态介绍商品低价的理由。
价格有时候就像气温，贵和便宜是一种“体感”，而并非绝对客观的数值。单个写着促销的标签，可能看起来不够便宜，唐吉诃德则会贴海量的标签，反复强调商品的低价。
在通道的各处贴上标语“贵一块钱就退钱”、“绝对保证低价”等标语，营造了热闹气氛的同时，也加深了消费者对管道的印象。
02 传递清楚产品价值，降低和消费者沟通的成本
尾货产品成为压箱货并不代表产品不够好，而是产品的价值没有被清晰地传递给消费者。唐吉诃德会积极抓住这类商品的机会，通过标签上的话语告诉消费者产品的特点。
唐吉诃德的店铺中随处可见“唐鹅（Don-Pen）”这个企鹅卡通被灵活的运用在管道门店的各处，让管道化身为一个可爱卡通的形象，降低和消费者的沟通成本。可爱的形象不仅让消费者多看几眼，停下来拍照，也让消费者迅速捕捉到这个商品所带来的价值。
03 直观呈现商品之间的比价比量，引导消费者的选择，打造爆品
爆品的出现对管道和品牌来讲都毋庸置疑是增长的加速器，管道获得更大的采购议价权和高毛利。而对于消费者，好的产品会给他们来店复购的理由，这也长期成为管道的稳定客流。
原唐吉诃德高强调：“我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB，利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品，再用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。”
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精准的运营策略
是其不断创造佳绩的后盾
探宝式体验是唐吉诃德给消费者创造的核心价值之一，其本质是基于对消费者心理的精准把握设计出精细化的陈列、动线及互动，让消费者沉浸于探宝体验之中，遇到新鲜的商品、看到惊讶的价格、买到喜欢的产品。
企业的独特价值在于CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。
实现这个价值的背后，有着唐吉诃德创始人安田隆夫在数十年摸爬滚打中摸索出的企业能力和生意逻辑。
在启承资本举办的内部分享会中，原唐吉诃德特别顾问反复强调的一个核心思维是： “在存量市场的线下零售竞争中，只有打赢了门店和门店之间的肉搏战，才能有机会获得阵地战的胜利，在供应链、营销、物流配送等方面上得到更大的优势。 ”
01 低价获得优质选址，深度夜间经济锁住人群
唐吉诃德成功的第一步是通过利用巧妙的定位，避开了和其他软折扣以及正规零售渠道的正面竞争。唐吉诃德通过深夜经济获得了自己的消费人群：大多数店铺在晚上8点以后的销售占比达到30%~40%，很多城市的店铺是24小时营业，例如台北首店。
唐吉诃德的消费人群和便利店消费人群的高度重合，给唐吉诃德的折扣模式带来了优势。这些消费者尽管并不是价格敏感度最高的人群，唐吉诃德也不是最便宜的管道，但唐吉诃德却成了他们最喜欢的管道。唐吉诃德在选址上充分利用了经济衰退带来的机会，以更低的成本拓店。
02 深度绑定供货商，巧用机会型采购
基于自身的供应链优势，唐吉诃德在早期秉持着60%正规商品，40%特价商品的产品组合。对于唐吉诃德来说“机会型采购”的那40%的特价商品是利润的源泉。他们内部有一句口号，“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低价卖。”从上游供货商和厂家采购尾货的方法也会因企业的发展阶段有所不同。
出于机会型采购的特殊性，在仓储物流端，唐吉诃德从2000年开始便采用了被称为“委托式库存”的模式。通过这个变化，唐吉诃德实现了零库存风险、降低了断货率、缩短了供货所需时间和精力。对不配合的供货商征收高达货值1.5%的高额物流赞助金，进行强制性落地。
03 分权但又集权，增强单店的竞争
其特点在于，企业在活用分权管理的同时，另一方面则是采用了中央集权的监管和激励模式。唐吉诃德的门店端拥有采购权，定价权和更换陈列动线权也归门店负责，可以理解为门店端的采销一体化。
如果门店通过竞争成功让周围竞争店铺关门，总部将会奖赏店铺员工一枚金牌。唐吉诃德门店分权的背后又有着集权管控的特点，人事评审上，不管总部的采购还是门店，都以毛利率、销售额、周转率三个数字为标准。
唐吉诃德抓住了日本存量竞争中，商品生命周期缩短、便利店渠道兴起、新品数量爆发所带来的结构性变化，并通过夜间经济和探宝式体验切入了一群独特的消费者。背后则和尾货供应商深度绑定，把采购权下放至门店，让每家店铺获得在各个商圈中”最低价格“和”最优组货“，实现了企业的独特价值：CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。与其说现在的唐吉诃德是一家折扣店，不如说是一家通过巧妙地销售方法获得成功的百货店。
在2013年唐吉诃德创始人安田隆夫的自传中，他曾反复强调自己有意进入中国内地市场，时至今日唐吉诃德尚未在中国内地开出第一家店。
显然今天的中国市场在供应链、渠道和品牌端都具备复杂性和特殊性。如唐吉诃德最擅长的高毛利非食品品类的销售，在中国已经基本被线上电商所替代。所谓的“探宝体验”也部分被直播电商、兴趣电商等层出不穷的新鲜玩法所挤压。那么中国版的唐吉诃德是否会出现？它的商业模式会是什么样呢？让我们拭目以待。
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