1997年，张永琪因为申请加拿大技术移民而与雅思结缘，由此投身教育行业20年，他用了不到十年把环球雅思发展成为连锁学校遍布上百座城市的纽交所上市公司。
如今，张永琪作为鲨鱼公园的创始人、董事长，进行二次创业。作为蓝鲸教育顾问委员会主任委员，张永琪与蓝鲸教育进行了深入交流，分享了环球雅思美国上市、培生集团并购环球雅思、创业上市与并购的一路心得与体会。
以下是蓝鲸教育整理的张永琪的自述：
不同心态走向不同的商业模式
我这些年在教育行业，开发本质是一样的，就是遇到一个新鲜的东西以后，会去琢磨，然后设计商业模式，由小做到大。我那个时候开始做环球雅思，也不知道真的会做成这么大。到2003年非典之后，因私出国开放了，雅思的需求就上来了，与新东方的竞争就开始了，因为有钱有实力，所以他们做的比较好。
我也比较幸运，第一碰上两个事，胡敏后来自己出去单挑（2004年，时任新东方集团总裁的胡敏离职创办新航道教育——蓝鲸教育注），给俞敏洪造成很大的压力，其实还有根本的原因，就是新东方当时比较保守，他们一直认为大家都应该到北京来学，开分校少。我们开分校的时候没人敢开分校，因此开的太快了，在全国一年十几个。
开这么多分校，有没有问题？第一就把你该有的利益给别人了，这一块当时跟我也是个人心态有关系。第二就是说你不是很快把里面掌握核心机密给别人了嘛，别人出去单干怎么办？这两个我都不怕，就现在做鲨鱼公园我也不怕，我一开始的时候天天跟他们分享我是怎么想，我是怎么干的，产品、成本怎么样等等。
因为我自己觉得，只要有好东西就有市场。开分校实际上商业模式该是大量的、全国的，开到一个城市的时候，就覆盖影响到新东方触及不到的一个地方。紧接着客户服务形态方便了，客户觉得教的好，但不至于花那么多钱和时间，我还是在家门口学吧，所以被我们大量的截流。等新东方想开分校的时候那就比较慢了。所以环球雅思是一个以商业模式发展起来的，我那时候不会教书，雅思的老师百花齐放，我们有很好的考评。
2006年新东方上市后，与环球雅思成了竞争对手，它的上市让我突然一下觉得怎么办学校还能上市？当时就比较奇怪，后来出于好学，就打听，才知道红筹、VIE结构。我发现那个时候绝大部分学校校长不去钻研这个方面，他们都活的挺滋润的。我们都有点现金流，就去琢磨这个事，一琢磨以后觉得挺可怕的，万一融了资以后把我们老师都给弄走了怎么办？后来环球雅思很快地接受融资了（当年获得来自软银赛富的2500万美元投资——蓝鲸教育注）。
下决心接受融资对于创业者来说挺不容易的。天天赚钱的时候，弄一金主进来分钱，结果钱存到账户上又没用，不像现在的钱进来都是烧钱干企业，我们那时候真的是“替代存钱”，然后你来分股份。当时要跟新东方同台竞技，没有想到对自己个人影响有多大，当时快速做了决断。但也是因融资和上市企业得到了发展，因为那个舞台就会更大，这也跟教育市场一直比较大、比较光明有关。
教育需实时创新，应对资本的变化
对创业，这东西以前说的挺多的，简单讲首先是你自己个人要有一个实时创新的心态，好的情况下一般都喜欢保守。因为每次创新其实都是有冒险的，你可能因此丢掉什么东西，所以当时我们的性格让我们需要有一个创新的东西，其实现在企业家也是要这样。并不是你干的不好你就想创新，干的好才创新，那才带有冒险精神，这个是关键。另外一个呢，还是做事要专注一点，我们之前一直专注雅思，把一种课程发展到了一百多种课程，来回来去琢磨客户的心理。
还有一点，就是目标由小见大，可能开始的时候我们都是两到三年的目标，像现在创业一开始融资一聊，什么事都没干，能不能拿到资金也不知道，自己有没有钱有没有团队不知道，先聊，到上市之后怎么办？都敢说“肯定能上市”。我们那时候不是，三年五年一个目标，但是这个过程中间从来没有中间停过自己的脚步。
我现在要跟创业者来讲，他们有资金的介入对他们有很好的帮助，但我特别希望他们应该有一个适当的目标，可以有一个远大的抱负，当然你作为一个企业的负责人，你要有负责任的目标。两到三年，你做好了或者差不多能完成这个目标的时候，再去定下一个目标，永远应该这么跑。就跟跑马拉松一样分段来，要不然现在直接跑“全马”直接跑死了。所以这个挺关键的。
涉及到估值也是很重要的，你既然是一个小目标，你应该阶段性地估值，不应该拿最大的估值，最大估值拿了以后，很多创业者不知道怎么做下一轮。有时候大部分人都会因为拿到钱以后花钱比较猛，花到一定程度的时候如果没有人提醒，紧接着这个时候是一个寒冷期，所以在下一轮融资的时候估值不能继续往上拔高，企业氛围马上发生变化。
在A股上市融资是被监管的，在美国上市融到资金以后，对股价管不了。我们在美国上市过，美国市场主要机构投资者的投资是根据分析师的模型来做的。他们对中国教育股的模型大致是这样看的，看客单价，然后你一个标准校区的使用率有多高、你的品牌有没有溢价能力，就是能不能持续提高价格。模型都是这样设定的，就这样给上市公司算。所以他们不了解我们整个项目，比如素质教育对中国有什么帮助？奥数业务有没有什么帮助？他们不懂这个，但中国人懂。
A股还是美股上市，这个本质上是PE差的问题，在美国上市基本上就是20倍到40倍PE之间，国内的话，可能比它多一倍，这是一个PE差的问题。其实大家现在都在冲A股的市场，但是现在没有什么上市的机会，基本这一轮教育信息化公司比较多一点，要不就是并购，并购现在还挺难说的。
所以，一个培训机构要做好，需要几个要素，第一，本质上你的内容要过硬，这就是你的产品，有的教学靠技术和算法，还还是要靠内容，包括教具、老师。第二，可能还是要看所在学科，未来的市场前景，那这个的确是有大和小之分。以前比如四六级考试，以后像奥数这种，就不好说了。原来我们培训界1980年代、1990年代，最牛就是考研，华图、中公公务员考试很厉害，但是你说公务员这种考试会不会在某个时候衰竭，它们只不过完成了垄断。
作为交易来讲，没有必要那么关心上市，上市是一个里程碑，有可能是下一个阶段的开始。我现在主张所有东西应该有资金的来源，但是上市不上市，也就是五分钟的事，敲个钟就结束了。但上市对一个企业品牌有一定帮助，所以教育企业都想上市，这个没有什么可质疑的，每个企业都上市也不可能。希望多关心并购，现在企业并购希望多一些成功的案例。
2011年环球雅思被美国上市公司培生集团并购了，我们这个模式在法律上来讲不叫私有化，是公开市场收购股份退市概念，模式比较独特，目前很少有这种案例。培生没有必要去支撑两个上市公司，所以我们业务并到他们的上市公司中。我们当时算是比较成功的。
如果让我做并购，肯定先有一个目标规划，然后按照战略部署来进行购买。购买的过程中间，能有条件的肯定是买下全部股份，没有条件逐步经营然后来直营，做到双赢局面。并购和自我发展要同步，如果你自我发展萎缩了，光靠买，你肯定是撑不住这个事。所以其实新东方和好未来这样的企业做并购，很具有优势，应该花钱把老二老三降服了，派老二老三再去战胜老想创新的老四老五……老八，自己更多的时间治理新国土，文化便得到传承。外企并不像中国企业一次收购，采取的都是渗透性收购，甚至就是卖点钱再去收购，这种效率优势不明显，可惜中国企业对并购存有误解和戒心。
我认为买进来的时候进行文化的改造，这是一个具有挑战性的东西。现在我可以肯定，中国人搞不懂外企，外企信不过中国人，但是中国人和中国企业可以，所以并购的话，应该首先是规范。我特别记得像培生是这样展开的，首先表达了对我们企业的认可，然后一再表示“这个企业在被收购之后一定还是由你继续带着大家继续做”。
但是没出半年，培生说，“既然我们并购了，那我们是不是要把整个财务体系统一了？”我觉得那也对，财务体系就合并了。之后，培生又说：“我们整个应该保持互相沟通，我们信息化，比如邮箱、技术要统一。”我觉得也挺对的，这样的话我们可以获得更多的资源，所以技术平台都统一。业务是最后统一的，前面这些都打通了之后，然后培生集团觉得环球雅思业务挺熟的，财务报表也看了，每年预算也很清楚，他们就说“基本上整个这方面我们给你出一版政策，按这方向走。”这就开始全面接手。
两个字，规范。不会一进来业务抢了，要不然财务就乱了，真的是非常有耐心。我觉得当然首先财务，然后整个信息技术平台，然后再是业务，业务直接切进来的时候，那也是跟下面充分沟通。我反思之后，如果我有机会参与并购，也认为这个方法很好，不是特别粗暴，是一步一步的。
对我来讲，后来环球雅思做的不好，不是因为并购的过程，是因为加入培生以后，来了太多职能部门。原来80%是业务人员，20%是职能，现在调过来了，80%是职能，20%是业务。职能的部门横刀管理业务，问题出在这儿，但培生总部远在英国，我们对这只能理解。